CHƯƠNG II
PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC
Mục đích: Đây là hoạt động đầu tiên trong quá trình quản trị nguồn nhân lực, hoạt này tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp quản lý nguồn nhân lực của mình tốt hơn.
I. Khái niệm công việc
Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động. Chẳng hạn, các nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi các nhân viên đánh máy thuộc bộ phận đánh máy.
Nghề: là tập hợp những công việc tương tự về nội dung và có liên quan với nhau ở một mức độ nhất định với những đặc tính vốn có, đòi hỏi người lao động có những hiểu biết đồng bộ về chuyên môn nghiệp vụ, có những kỹ năng, kỹ xảo và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện. Ví dụ các công việc kế toán, kiểm toán và thủ quỹ đều thuộc nghề tài chính.
Công việc có thể được xem như là một đơn vị mang tính tổ chức nhỏ nhất trong một công ty và nó có những chức năng quan trong. Thực hiện công việc chính là phương tiện để người lao động có thể đóng góp sức mình vào việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Đồng thời, công việc là cơ sở để một tổ chức thực hiện các hoạt động quản lý nhân lực đối với người lao động như: bố trí công việc, kế hoạch hoá lao động, đánh giá thực hiện công việc, thù lao và đào tạo… Mặt khác, công việc còn có những tác động rất quan trọng tới cá nhân người lao động như ảnh hưởng tới vai trò, cương vị của họ trong tổ chức, cũng như tiền lương, sự thỏa mãn và thái độ của họ trong lao động.
II. Phân tích công việc
1. Khái niệm, nội dung và ý nghĩa của phân tích công việc
a) Khái niệm
Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị nhân sự. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sơ cho việc bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng vào một việc nếu không biết phân tích công việc.
Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hướng dẫn giải thích cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những người nh¬ thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.
- Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.
- Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và làm cơ sở xác định cho việc quản trị nhân sự nhằm thực hiện công việc một cách tốt nhất.
- Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc, làm cơ sở cho việc xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
+ Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá trình thực hiện công việc.
+ Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở thích... của người thực hiện công việc.
Bản mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông tin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc và trả công lao động.
b) Thông tin để thực hiện phân tích công việc:
Để thực hiện phân tích công việc được chính xác cần phải sử dụng các loại thông tin dưới đây:
1. Thông tin về tình hình thực hiện công việc: Các thông tin được thu nhập trên cơ sở của công việc thực tế thực hiện công việc, nh¬ư phương pháp làm việc, hao phí thời gian thực hiện công việc, các yếu tố của thành phần công việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, cách thức làm việc với khách hàng, cách thức phối hợp hoạt động với các nhân viên khác, cách thức thu
thập xử lý các loại số liệu và cách thức làm việc với các loại máy móc, trang bị kỹ thuật.
2. Thông tin về yêu cầu nhân sự: Bao gồm tất cả các yêu cầu về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có như trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, ngoại hình, sở thích, tuổi đời, sức khoẻ, kinh nghiệm, tham vọng, các đặc điểm cần có khi thực hiện công việc..
3. Thông tin về các yêu cầu đặc điểm, tính năng tác dụng, số lượng, chủng loại của các máy móc, trang bị dụng cụ được sử dụng trong quá trình sử dụng và bảo quản tại nơi làm việc.
4. Các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: Bao gồm các tiêu chuẩn, định mức thời gian thực hiện, số lượng, chất lượng của sản phẩm hay công việc... Tiêu chuẩn mẫu là cơ sở để đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên.
5. Các thông tin về điều kiện thực hiện công việc: Bao gồm các thông tin liên quan đến các vấn đề điều kiện làm việc như¬ sự cố gắng về thể lực, điều kiện vệ sinh lao động, thời gian biểu, điều kiện tổ chức hoạt động, của công ty, chế độ lương bổng, quần áo đồng phục, những rủi ro khó tránh, sự tiêu hao năng lượng trong quá trình làm việc........
c) Ý nghĩa
• Giúp cho người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó; và nhờ đó, người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc.
• Phân tích công việc là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả, thông qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao…dựa trên các tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chất chủ quan.
d) Trình tự thực hiện phân tích công việc:
Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu nhập thông tin phân tích hợp lý nhất.
Bước 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự nh¬ư nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tuỳ theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập. Tuỳ theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu nhập thông tin sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các giám thị, giám sát tình hình thực hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
e) Một số tác dụng chính của các thông tin phân tích công việc
- Lập kế hoạch nguồn nhân lực
- Tuyển mộ
- Tuyển chọn
- Định hướng
- Đánh giá thực hiện công việc
- Trả thù lao
- Đào tạo
- Kỷ luật
- An toàn lao động
- Thiết kế lại công việc
- Bảo vệ về mặt luật pháp
2. Những nội dung chính của bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
Trong quá trình phân tích công việc cần xây dựng bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
a) Bản mô tả công việc (Job Description)
Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá trình thực hiện công việc.
Bản mô tả công việc bao gồm các nội dung sau:
• Nhận diện công việc
Nhận diện công việc bao gồm những thông tin chủ yếu: tên công việc, mã số của công việc, người thực hiện công việc, người có trách nhiệm đã ký duyệt.
• Tóm tắt công việc
Tóm tắt công việc là mô tả những tính chất, chức năng hoặc những hoạt động cơ bản của công việc.
• Mối quan hệ trong công việc
Cần ghi rõ mối quan hệ chủ yếu giữa người thực hiện công việc với những người khác ở trong và ngoài doanh nghiệp.
Trưởng phòng nhân sự của doanh nghiệp sẽ có mối quan hệ chủ yếu trong doanh nghiệp:
- Thực hiện báo cáo thường kỳ với phó giám đốc phụ trách nhân sự
- Làm việc với tất cả uỷ viên trong hội đồng quản trị doanh nghiệp và lãnh đạo các phòng ban.
- Thực hiện lãnh đạo, giám sát việc thực hiện công việc của phòng nhân sự.
- Quan hệ với các tổ chức bên ngoài xí nghiệp: văn phòng dịch vụ lao động, nghiệp đoàn lao động, sở lao động...
• Trách nhiệm trong công việc
Liệt kê từng chức năng, trách nhiệm chính, sau đó cần phải giải thích các công việc cụ thể cần thực hiện trong nhiệm vụ chính đó.
Ví dụ: Một trong số các nhiệm vụ chủ yếu của viên trưởng phòng nhân sự là: "chọn lựa, đào tạo và nâng cao trình độ cho nhân viên cấp dưới" thể hiện như¬ sau:
- Phát triển tinh thần hợp tác làm việc và hiểu biết trong công việc
- Đảm bảo cho nhân viên cấp dưới có được sự đào tạo đặc biệt theo yêu cầu cần thiết của công việc.
- Chỉ đạo việc đào tạo, bao gồm việc giảng dạy, hướng dẫn, giải thích và cố vấn cho nhân viên cấp dưới.
• Quyền hạn của người thực hiện công việc
Cần xác định rõ giới hạn hay phạm vi quyền hành của người thực hiện công việc bao gồm:
- Giới hạn của các quyết định về mặt tài chính, thời gian...
- Giới hạn trong chỉ đạo giám sát nhân viên dưới quyền, khen thưởng, kỷ luật.
• Tiêu chuẩn mẫu để đánh giá người thực hiện
- Chỉ rõ người thực hiện công việc cần đạt được các tiêu chuẩn gì về số lượng sản phẩm hay khối lượng công việc thực hiện trong ngày, mức tiêu hao nguyên vật liệu, doanh số bán hàng...
• Điều kiện làm việc
Liệt kê những điều kiện làm việc đặc biệt nh¬ư phải làm ca đêm, làm thêm giờ, mức độ tiếng ồn, ô nhiễm, sự may rủi trong công việc.
Nói một cách tóm tắt, bản mô tả công việc thường gồm 3 nội dung:
- Phần xác định công việc: tên công việc (chức danh công việc), địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người phải lãnh đạo dưới quyền…
- Phần tóm tắt công việc: là phần tường thuật viết một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc.
- Các điều kiện làm việc: gồm các điều kiện về môi trường vật chất, thời gian làm việc, điều kiện về vệ sinh an toàn, phương tiện đi lại để phục vụ công việc và các điều kiện khác có liên quan.
Baûn moâ taû coâng vieäc
Teân coâng ty: …………………………………………………………………
Chöùc vuï………………………………………………………………………
Phoøng/ boä phaän:……………………………………………………………..
Nôi laøm vieäc………………………………………………………………….
Baùo caùo cho…………………………………………………………………..
Muïc ñích coâng vieäc…………………………………………………………..
Phaïm vi coâng vieäc……………………………………………………………
Nhieäm vuï vaø traùchnhieäm…………………………………………………….
Tieâu chuaån……………………………………………………………………
Möùc phaán ñaáu………………………………………………………………..
Các bước thiết lập bản mô tả công việc
1. Thu thập và phân tích các chính sách về lao động, tiền lương, phát triển nhân sự, phúc lợi, y tế và BHXH và an toàn lao động cho từng vị trí công tác.
2. Lập bản câu hỏi để thu thập các nội dung sau:
a) Các yêu cầu với ứng cử viên:
- Các kiến thức cơ bản: như kiến thức lý luận cơ bản, kiến thức thực hành, kiến thức đến từ kinh nghiệm trong lịch sử,kinh nghiệm trong quá trình công tác, cuộc sống.
- Các kiến thức nâng cao: là các hoạt động nghiên cứu có chiều sâu dựa trên các kiến thức cơ bản.
- Các yêu cầu khác như: tuổi, giới tính, ngoại hình, thể lực, cá tính, phong cách, thái độ, tham vọng, động cơ.
b) Các thông tin bổ trợ cho ứng cử viên:
- Bản giới thiệu về doanh nghiệp, cơ sở, bộ phận
- Điều kiện làm việc: các yếu tố bên ngoài năng lực của nhân sự như các mối quan hệ tác nghiệp, việc ứng dụng khoa học công nghệ.
- Chính sách thu nhập, cơ hội thăng tiến, văn hóa tổ chức
- Tính chất công việc
- Quy trình công việc
- Các định mức cho từng công việc
3. Lựa chọn phương pháp nghiên cứu khảo sát phù hợp với từng loại câu hỏi như: phỏng vấn trực tiếp, gửi thư hỏi, hỏi qua điện thoại, quan sát, thu thập các thông tin thứ cấp khác trong nội bộ doanh nghiệp.
4. Soạn bản mô tả công việc và kiểm tra lại về độ tin cậy thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc và các cấp quản lý.
5. Hoàn thiện bản mô tả công việc cho từng công việc.
b) Nội dung chính của bản tiêu chuẩn công việc
Các công việc rất đa dạng nên các yêu cầu của công việc cũng rất đa dạng, phong phú. Những yêu cầu chung của bản tiêu chuẩn công việc là:
- Trình độ văn hoá, chuyên môn và các khoá đào tạo đã qua.
- Các môn học chủ yếu của các khoá được đào tạo, kết quả thi các môn học chủ yếu và tốt nghiệp.
- Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ gì và mức độ về đọc, nghe và viết.
- Thâm niên công tác trong nghề và các thành tích đã đạt được.
- Tuổi đời
- Sức khoẻ
- Ngoại hình
- Năng khiếu đặc biệt và các yêu cầu đặc biệt nh¬ư ghi tốc ký, đánh máy.
- Hoàn cảnh gia đình
- Tham vọng cầu tiến, sở thích, nguyện vọng cá nhân.
Khi cần tuyển chọn nhân viên đã được đào tạo, điều này có thể xác định được thông qua việc nghiên cứu hồ sơ nhân viên, các cuộc điều tra, trắc nghiệm và phỏng vấn.
Tuy nhiên vấn đề sẽ trở nên phức tạp hơn khi cần tuyển chọn nhân viên để đào tạo họ trước khi họ chính thức được giao thực hiện công việc. Tuyển chọn nhân viên để đào tạo căn cứ vào:
1 - Thực hiện phân tích công việc và xác định nên đánh giá thực hiện công việc nh¬ư thế nào? (Tiêu chuẩn mẫu để đánh giá)
2 - Xác định những yêu cầu, đặc điểm chính xác của cá nhân mà ta dự đoán sẽ làm công việc được thực hiện tốt nhất như¬: bàn tay khéo léo, trí thông minh, mức độ nhạy cảm của tâm lý...
3 - Chọn lựa các ứng viên theo yêu cầu của doanh nghiệp.
4 - Yêu cầu ứng viên làm việc và đánh giá việc thực hiện công việc của ứng viên.
5 - Phân tích mối quan hệ giữa những nét yêu cầu ở mục 2 và việc thực hiện công việc của từng ứng viên. Từ đó rút ra kết luận cần thiết về yêu cầu đối với ứng viên.
3. Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc
a) Quan sát
Người nghiên cứu quan sát một hay một nhóm người lao động thực hiện công việc và ghi lại đầy đủ, các hoạt động lao động nào được thực hiện, tại sao phải thực hiện và được thực hiện như thế nào để hoàn thành các bộ phận khác nhau của công việc.
Phương pháp quan sát có thể thực hiện dưới các hình thức như chụp ảnh hoặc quay phim. Phương pháp quan sát trực tiếp có nhiều hữu ích khi cần thu thập thông tin để phân tích công việc chủ yếu được thực hiện chủ yếu bằng tay, hoặc chủ yếu do sự cố gắng về thể lực của công nhân viên sản xuất thực hiện. Phương pháp này không áp dụng được đối với các công việc có tính chất tình huống nh¬ công việc của y tá trong phòng cấp cứu hay công việc của người lao động trí óc.
Nên thực hiện quan sát theo chu kỳ công việc hoàn chỉnh. Chu kỳ công việc là thời gian cần thiết cho việc hoàn thành, thực hiện trọn vẹn công việc.
Sau khi thu thập thông tin cần phỏng vấn nhân viên thực hiện công việc để tìm hiểu những điều ch¬a hiểu trong quá trình quan sát và bổ sung thêm các thông tin và người quan sát bị bỏ sót.
Có thể tiến hành quan sát vừa phỏng vấn, cách làm này nhân viên thực hiện công việc dễ bị hồi hộp hoặc bị phá vỡ nhịp điệu làm việc bình thường, làm cho kết quả quan sát khó chính xác.
* Mục đích: - Phân tích tình hình sử dụng thời gian của người lao động, phát hiện các loại thời gian lãng phí, nguyên nhân và đề ra các biện pháp.
- Thu thập số liệu để xây dựng định mức và phân tích công việc.
- Nghiên cứu những kinh nghiệm, phương pháp lao động hợp lý để tiến hành phổ biến cho người lao động trong doanh nghiệp.
* Ưu điểm: thu được các thông tin phong phú và thực tế về công việc. Đơn giản, dễ thực hiện và chi phí thấp.
* Nhược điểm: Không mô tả được đầy đủ, sâu sắc công việc. Kết quả quan sát bị ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan của cả người quan sát và người bị quan sát. Đồng thời, có một số nghề không thể dễ dàng quan sát được cũng như các công việc chủ yếu có liên quan đến các hoạt động
b) Nhật ký công việc (tự ghi chép)
Người lao động tự ghi chép lại các hoạt động của mình để thực hiện công việc
* Ưu điểm: thu được các thông tin theo sự kiện thực tế
* Nhược điểm: độ chính xác của thông tin cũng bị hạn chế vì không phải lúc nào người lao động cũng hiểu đúng những gì họ đang thực hiện. Đồng thời, việc ghi chép khó bảo đảm được liên tục và nhất quán
c) Phỏng vấn
Đối với những công việc mà người nghiên cứu không có điều kiện quan sát sự thực hiện công việc của người lao động (chẳng hạn công việc của những người quản lý, của kiến trúc sư...) thì có thể áp dụng theo phương pháp phỏng vấn. Người quan sát phỏng vấn trực tiếp người lao động thực hiện công việc, qua đó biết được những việc gì cần thực hiện, tại sao phải thực hiện, được thực hiện như thế nào.
* Ưu điểm: - Người nghiên cứu có thể hiểu sâu về công việc, linh hoạt, tạo cơ hội giao lưu với người lao động giúp cho người quản lý nắm được tâm tư, nguyện vọng của nhân viên đồng thời nhân viên nắm được yêu cầu của cấp quản lý.
- Phát hiện được nhiều thông tin về các hoạt động, các quan hệ quan trọng trong công việc mà các phương pháp khác không thể tìm ra được.
- Cho ta cơ hội để giải quyết các yêu cầu và chức năng của phân tích công việc
- Nhanh chóng và đơn giản khi thực hiện.
* Nhược điểm:
- Tốn nhiều thời gian, có thể thông tin thiếu chính xác do nhằm người không am hiểu hoặc thiếu thiện chí hợp tác.
- Sự bóp méo thông tin: Những người được phỏng vấn thường ngụ ý rằng việc phân tích công việc là nhằm thay đổi tiền lương, nâng cao định mức, giảm bớt số lượng lao động, do đó họ thường có xu hướng đề cao trách nhiệm và những khó khăn của mình và giảm bớt mức độ trách nhiệm và khó khăn của người khác.
* Những câu hỏi điển hình trong phỏng vấn phân tích công việc
- Công việc được thực hiện như¬ thế nào?
- Các nhiệm vụ, quyền hạn chính trong công việc là gì?
- Những bộ phận hay vị trí khác nhau trong cơ thể trực tiếp tham gia vào quá trình thực hiện công việc?
- Trình độ văn hoá, kinh nghiệm, các văn bản chứng chỉ tốt nghiệp cần có theo yêu cầu thực hiện công việc?
- Những cơ sở tính toán và các tiêu chuẩn trong đánh giá thực hiện công việc?
- Yêu cầu về tinh thần và thể lực của nhân viên khi thực hiện công việc?
- Có sự may rủi hay yếu tố bất thường trong thực hiện công việc?
* Các chỉ dẫn phỏng vấn phân tích công việc
Để phỏng vấn công việc có hiệu quả cần chú ý các chỉ dẫn sau:
- Trước hết cần xác định người thực hiện công việc giỏi nhất và người có khả năng mô tả quyền hạn, trách nhiệm, cách thực hiện công việc giỏi nhất.
- Nhanh chóng thiết lập quan hệ với người bị phỏng vấn, sơ bộ nhắc lại mục đích phỏng vấn và giải thích vì sao lại chọn họ để phỏng vấn.
- Thực hiện phỏng vấn theo hướng dẫn của các bảng chỉ dẫn, xem lại các câu hỏi cần thiết. L¬ưu ý hướng dẫn nhân viên trả lời theo yêu cầu và bổ sung thêm những điều bị bỏ sót.
- Đề nghị nhân viên liệt kê các nhiệm vụ mà họ phải thực hiện không theo qui định thông thường về tầm quan trọng và mức độ thường xuyên xảy ra.
- Xem xét và kiểm tra lại các thông tin thu thập được với viên giám thị hoặc với chính người được phỏng vấn.
d) Sử dụng các bản câu hỏi được thiết kế sẵn
Người lao động được nhận một danh mục các câu hỏi được thiết kế sẵn (phiếu điều tra) về các nhiệm vụ, các hành vi, các kỹ năng hoặc các điều kiện có liên quan đến công việc, họ có trách nhiệm phải điền câu trả lời theo các yêu cầu và hướng dẫn ghi trong đó.
Yêu cầu của phương pháp này là cần xác định được:
- Nên dựa vào bảng câu hỏi, những câu hỏi như¬ thế nào?
- Cơ cấu của câu hỏi đó ra sao?
* Ưu điểm: việc thu thập thông tin có thể được thực hiện dễ dàng và ít tốn kém, có thể sử dụng máy tính để xử lý thông tin, nhanh chóng thu thập được thông tin từ nhóm đông.
* Nhược điểm: việc thiết kế các bảng câu hỏi rất đắt tiền, hạn chế tư¬ duy của người được hỏi do bị khống chế về nội dung trong bảng câu hỏi.
e) Hội thảo chuyên gia
Hội thảo chuyên gia là phương pháp phân tích công việc bởi các chuyên gia (gồm những công nhân lành nghề, những người am hiểu về công việc, những người lãnh đạo cấp trung gian) được mời tham dự một cuộc họp để thảo luận về các công việc cần tìm hiểu.
Phương pháp này được sử dụng để thu thập thông tin phục vụ cho mục đích phân tích công việc như: xây dựng bản mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc, xây dựng các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc...
* Ưu điểm: bổ sung được các thông tin về công việc mà người nghiên cứu không thu được từ những phương pháp trên.
* Nhược điểm: tốn nhiều thời gian và chi phí.
III. Thiết kế công việc (tổ chức công việc)
1. Khái niệm
Thiết kế công việc là quá trình kết hợp các phần việc rời rạc lại với nhau để hợp thành một công việc trọn vẹn nhằm giao phó cho một cá nhân hay một nhóm nhân viên thực hiện.
Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thể được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó.
2. Các yếu tố thuộc về công việc
Khi thiết kế công việc phải xác định 3 yếu tố thuộc về công việc:
• Nội dung công việc: các hoạt động, các nghĩa vụ, các nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc công việc cần phải thực hiện, các máy móc, trang thiết bị, dụng cụ cần phải sử dụng và các quan hệ cần phải thực hiện.
• Các trách nhiệm đối với tổ chức: các trách nhiệm có liên quan đến tổ chức nói chung và mỗi người lao động phải thực hiện. Chẳng hạn như tuân thủ các quy định và các chế độ làm việc.
• Các điều kiện lao động: tập hợp các yếu tố thuộc môi trường vật chất của công việc như nhiệt độ, chiếu sáng, các điều kiện an toàn…
Trong 3 yếu tố thành phần thì nội dung công việc là yếu tố chủ yếu của công việc và là yếu tố trung tâm của thiết kế công việc.
J.Richard Hackman và Greg R. Oldham cho rằng có 5 đặc trưng cơ bản để tạo nên nội dung của công việc:
- Tập hợp các kỹ năng: là mức độ yêu cầu của công việc về một tập hợp các hoạt động khác nhau cần được thực hiện để hoàn thành công việc, đòi hỏi sử dụng một loạt các kỹ năng và sự khéo léo của con người.
- Tính xác định của nhiệm vụ: là mức độ yêu cầu của công việc về sự hoàn thành toàn bộ hay một phần xác định các hoạt động lao động để thực hiện công việc từ bắt đầu cho đến kết thúc với một kết quả cụ thể.
- Tầm quan trọng của nhiệm vụ: là mức độ ảnh hưởng của công việc tới những người khác, tới tổ chức nói chung và với toàn xã hội.
- Mức độ tự quản: là mức độ tự do và làm việc độc lập của người lao động khi thực hiện công việc như: sắp xếp lịch làm việc, lựa chọn cách thức thực hiện công việc.
- Sự phản hồi: là mức độ mà sự thực hiện các hoạt động lao động được đòi hỏi bởi việc cung cấp cho người lao động các thông tin về hiệu quả của các hoạt động của họ.
Các công việc được thiết kế hợp lý là các công việc được thiết kế theo hướng có các đòi hỏi hợp lý đối với con người cả về mặt thể lực và trí lực nhằm tạo điều kiện cho người lao động làm việc với năng suất cao, sử dụng hợp lý quỹ thời gian làm việc và có tính hấp dẫn, thách thức đối với con người nhằm tối đa hóa động lực làm việc.
3. Các yếu tố ảnh hưởng đến thiết kế công việc
• Tính thông lệ của công việc: được thể hiện ở mức độ xuất hiện của công việc .
Một công việc được gọi là có tính thông lệ cao khi công việc đó có xu hướng xuất hiện thường xuyên, ổn định trong một khoảng thời gian dài. Ngược lại, một công việc được gọi là tính thông lệ thấp khi mà nó xuất hiện không có quy luật, bất thường, mức độ xuất hiện không thường xuyên, không ổn định.
• Dòng công việc: dòng công việc trong tổ chức thường chịu ảnh hưởng bởi tính chất, bản chất của sản phẩm hay dịch vụ.
• Chất lượng cuộc sống lao động: là mức độ thỏa mãn các nhu cầu khác nhau của họ trong cuộc sống hàng ngày.
• Khả năng của người lao động: khả năng của người lao động ảnh hưởng rất lớn đến thiết kế công việc.
• Môi trường: thiết kế công việc phải phù hợp với trạng thái vận động biến đổi của môi trường.
4. Các phương pháp thiết kế và thiết kế lại công việc
• Phương pháp truyền thống:là phương pháp xác định các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc dựa trên các yếu tố chung hoặc giống nhau của từng công việc được thực hiện ở các tổ chức khác nhau. Phương pháp này tồn tại đã nhiều năm và được chấp nhận ở nhiều doanh nghiệp.
• Nghiên cứu hao phí thời gian và chuyển động: là phương pháp nghiên cứu và phân tích các chuyển động bàn tay, cánh tay, chuyển động thân thể của người lao động trong quá trình làm việc, trong mối quan hệ với các công cụ làm việc và các nguyên vật liệu để xây dựng và tiêu chuẩn hóa một chu trình hoạt động hợp lý nhằm tối đa hóa hiệu suất của quá trình lao động. Thực chất đó chính là việc tiêu chuẩn hóa công việc và cách thức thực hiện công việc theo đúng yêu cầu của sản xuất. phương pháp này thường được thực hiện bởi các kỹ sư kỹ thuật và áp dụng để thiết kế các công việc sản xuất, mang tính thủ công và lặp đi lặp lại.
• Mở rộng công việc: là phương pháp thiết kế công việc bằng cách tăng thêm số lượng nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc. Các nhiệm vụ hay trách nhiệm được tăng thêm thường giống hoặc tương tự hoặc có quan hệ gần gũi với nội dung công việc trước đó, không đòi hỏi phải học thêm các kỹ năng mới. Phương pháp này có tác dụng với việc thiết kế lại công việc có nội dung và phạm vi hoạt động nghèo nàn, chưa sử dụng tốt thời gian làm việc của người lao động nhưng không có tác dụng đối với vịêc khắc phục tính đơn điệu của công việc.
• Luân chuyển công việc: là phương pháp thiết kế công việc trong đó người lao động thực hiện một số công việc khác nhau nhưng tương tự như nhau. Phương pháp này có tác dụng chống đơn điệu của công việc nhưng rất hạn chế vì tính tương như nhau của các công việc.
• Làm giàu công việc: là phương pháp thiết kế công việc dựa trên sự làm giàu thêm nội dung công việc bằng cách tăng thêm các yếu tố hấp dẫn và thỏa mãn bên trong công việc. Thực hiện của phương pháp này là thay đổi quan hệ giữa con người và công việc theo chiều dọc, tức là cộng thêm vào nội dung công việc các yếu tố mà trước đó thuộc về công việc của cấp quản lý cao hơn.
CÂU HỎI ÔN TẬP
1/ Phân tích công việc là gì? Nội dung và ý nghĩa, tác dụng của phân tích công việc
2/ Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc
3/ Thiết kế công việc là gì? Phân tích các yếu tố thuộc về công việc và các yếu tố ảnh hưởng đến thiết kế công việc?
4/ Trình bày nội dung của bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc? Cho ví dụ minh họa.
Thứ Năm, 4 tháng 2, 2010
CHƯƠNG I : TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
CHƯƠNG I
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Mục đích: giúp cho sinh viên hiểu rõ hơn về những hoạt động của bộ môn quản trị nguồn nhân lực, về công việc của một người quản trị nguồn nhân lực phải làm những công việc gì và thực hiện những công việc đó như thế nào.
I. Thực chất của quản trị nguồn nhân lực
1. Khái niệm, đối tượng, mục tiêu
a) Khái niệm:
Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể hiểu nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó không phân biệt vị trí công việc, mức độ phức tạp hay mức độ quan trọng của công việc, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực.
Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính...
Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu các kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm lòng tin, nhân cách... của từng người.
Có nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực:
• Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì QTNNL bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức.
• Đi sâu vào việc làm của QTNNL, người ta có thể hiểu QTNNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó.
• Song dù ở góc độ nào thì QTNNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng.
b) Đối tượng: là người lao động với tư cách là các cá nhân cán bộ, công nhân viên trong các tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ trong tổ chức như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
c) Mục tiêu:
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu suất nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nguồn nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đã đề ra. Quản trị nguồn nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất nhằm nâng cao sự đóng góp có hiệu suất của người lao động đối với tổ chức để giúp cho tổ chức có thể sử dụng được tốt nhất nguồn nhân lực hiện có, đồng thời đáp ứng được các yêu cầu công việc trước mắt và trong tương lai của tổ chức cũng như yêu cầu phát triển cá nhân của người lao động.
→ Về thực chất, QTNNL là công tác quản lý con người trong phạm vi một nội bộ của tổ chức, là sự đối xử của tổ chức với người lao động. Nói một cách khác, QTNNL chịu trách nhiệm đưa con người vào tổ chức giúp cho họ thực hiện công việc, trả thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh.
d) Vai trò của quản trị nguồn nhân lực:
• Quản lý chính sách và đề ra chính sách liên quan đến tài nguyên nhân sự doanh nghiệp.
Bộ phận quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chủ yếu trong việc quản lý chính sách, nhằm đảm bảo rằng chính sách do Nhà n¬ước qui định đ¬ược thực hiện đúng và đầy đủ trong doanh nghiệp. Bộ phận quản trị nguồn nhân lực còn đề ra và giải quyết các chính sách trong phạm vi của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức. Chính sách nhân sự đư¬ợc thực hiện thông qua việc cố vấn cho ngư¬ời đứng đầu tổ chức trong việc đề ra và giải quyết những vấn đề liên quan đến con người trong doanh nghiệp.
• Tư¬ vấn cho các bộ phận nhân sự trong doanh nghiệp:
Một bộ phận nào đó trong doanh nghiệp có thể có vấn đề công nhân bỏ việc, bộ phận có tỷ lệ công nhân vắng mặt cao, bộ phận khác có vấn đề thắc mắc về chế độ phụ cấp... Trong tất cả các vấn đề trên, ng¬ười phục trách về nhân sự và nhân viên bộ phận nhân sự nắm vững chính sách nhân sự của Nhà n¬ước và doanh nghiệp đảm nhận việc giải quyết các vấn đề khó khăn cụ thể và t¬ư vấn cho người đứng đầu doanh nghiệp giải quyết những vấn đề phức tạp. Như¬ vậy bộ phận quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò t¬ư vấn cho các nhà quản trị.
• Cung cấp các dịch vụ:
Vai trò cung cấp các dịch vụ tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi cho các bộ phận khác của quản trị nguồn nhân lực. Chẳng hạn như¬ quản trị nguồn nhân lực giúp đỡ các bộ phận khác trong việc tuyển mộ trắc nghiệm và tuyển chọn nhân viên. Do tính chất chuyên môn hoá, nên quản trị nguồn nhân lực thực hiện hay tư¬ vấn phần lớn công việc nhân sự sẽ có hiệu quả hơn các bộ phận khác đảm nhiệm. Thư¬ờng không mấy khi các bộ phận khác đứng ra trực tiếp làm các chức năng của quản trị nguồn nhân lực, các bộ phận khác cũng nhờ bộ phân quản trị nguồn nhân lực cung cấp các dịch vụ liên quan đến việc quản trị nhân viên. Quyết định việc tuyển chọn nhân viên trong điều kiện cơ chế thị tr¬ường là do các bộ phận chuyên môn quyết định, như¬ng để có đầy đủ các thông tin cho việc quyết định là do bộ phận dịch vụ quản trị nguồn nhân lực cung cấp.
Ngoài ra, các ch¬ương trình đào tạo đều đ¬ược bộ phận nhân viên sắp đặt kế hoạch và tổ chức và thư¬ờng đư¬ợc các bộ phận khác tham khảo ý kiến.
Bộ phận quản trị nguồn nhân lực cũng quản lý các chư¬ơng trình l¬ương h¬uư, l¬ương bổng, an toàn lao động. L¬ưu trữ và bảo quản các hồ sơ nhân viên có hiệu quả, giúp cho các bộ phận khác đánh giá chính xác việc hoàn thành công việc của nhân viên.
• Kiểm tra nhân viên:
Bộ phận quản trị nguồn nhân lực đảm nhận chức năng kiểm tra quan trọng bằng cách giám sát, các bộ phận khác đảm bảo việc thực hiện các chính sách, các ch¬ương trình thuộc về nhân sự đã đề ra hay không.
Kiểm tra các thủ tục, kiểm tra các bộ phận khác đánh giá thành tích nhân viên có đúng không, hay có bỏ sót một phần thành tích nào đó hay không.
Kiểm tra thông qua việc đo l¬ường, đánh giá, phân tích các đơn khiếu nại, các tai nạn lao động, các kỳ hạn chấm dứt hợp đồng, lý do vắng mặt của nhân viên, các biện pháp kỷ luật, thúc đẩy các bộ phận khác quản trị tài nguyên nhân sự có hiệu quả hơn. Các cuộc kiểm tra các bộ phận quản trị nguồn nhân lực phải được thực hiện bằng văn bản thông báo cho các bộ phận đư¬ợc kiểm tra biết và báo cáo lên nhà quản trị cấp trên của doanh nghiệp.
2. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của QTNS theo 3 nhóm chức năng chủ yếu:
a) Nhóm chức năng thu hút ( hình thành) nguồn nhân lực
• Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Bao gồm việc đánh giá nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và việc xây dựng các kế hoạch về lao động để đảm bảo được số lượng, chất lượng lao động cần thiết đáp ứng kịp thời các kế hoạch kinh doanh.
• Phân tích và thiết kế công việc
Là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể. Thiết kế và phân tích công việc thường được sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ kỹ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, thù lao…
• Biên chế nhân lực
Là quá trình bố trí người lao động vào các vị trí việc làm trong tổ chức, bao gồm các hoạt động như thu hút và gìn giữ lao động giỏi, tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực, bố trí lao động mới và hướng dẫn, định hướng cho họ trong công việc, bố trí lại lao động vào các vị trí khác nhau của tổ chức thông qua thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức, thôi việc và hưu trí.
b) Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Là tổng thể các hoạt động của tổ chức để nhằm nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân và tổ nhóm lao động, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa các năng lực cá nhân đáp ứng các yêu cầu của công việc trước mắt cũng như trong tương lai của tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể được thực hiện dưới nhiều hình thức: đào tạo ban đầu, đào tạo định hướng hay phát triển trình độ nghề nghiệp cho người lao động và với nhiều phương pháp khác nhau như đào tạo trong công việc, đào tạo ngoài công việc.
c) Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
• Đánh giá thực hiện công việc
Là quá trình đánh giá liên tục tình hình thực hiện công việc và sự đóng góp của người lao động đối với tổ chức và thảo luận về sự đánh giá đó đối với từng người là cơ sở cho việc thuê mướn, sa thải, trả thù lao cho người lao động.
• Thù lao lao động
Là quá trình xác định các dạng và các mức tiền của tiền công, tiền thưởng, các khuyến khích cũng như các phúc lợi cho người lao động.
• Duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động
Là các hoạt động liên quan đến các quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động xảy ra trước, trong và sau khi lao động như: hợp đồng lao động, các vấn đề luật
pháp có liên quan đến quyền lợi của người lao động cũng như các vấn đề bảo vệ sức khỏe và an toàn cho người lao động.
Thông qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi lao động một mặt thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm. Mặt khác đây là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp.
Những công việc chủ yếu của hoạt động này là:
- Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
- Xây dựng và quản lý hệ thống thù lao lao động.
- Thiết lập và áp dụng các chính sách, phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội
Duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp vừa tạo ra bầu không khí tâm lý xã hội tập thể lành mạnh giúp cho nhân viên thỏa mãn với công việc của mình. Hoạt động này bao gồm các công việc: ký kết hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể, giải quyết tranh chấp, bất bình trong lao động, giải quyết kỷ luật lao động, cải thiện điều kiện làm việc, chăm sóc y tế, bảo hiểm và an toàn lao động.
3. Sự phân chia trách nhiệm quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức
a) Các cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp, các bộ phận: là những người chịu trách nhiệm chính về các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đối với tất cả các nhân viên dưới quyền trong bộ phận của mình.
Ví dụ: Tổng giám đốc, giám đốc…
b) Bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lực: chịu trách nhiệm giúp đỡ, trợ giúp các cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp, các bộ phận quản lý có hiệu quả nguồn nhân lực của mình.
Ví dụ: Phòng tổ chức, phòng nhân sự
Quy mô của bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lực tùy thuộc vào quy mô của tổ chức.
Bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lực có 3 vai trò sau đây:
• Vai trò tư vấn, hướng dẫn: các chuyên gia nguồn nhân lực được coi như những người tư vấn nội bộ, thu thập thông tin, phân tích các vấn đề nhằm thiết kế các giải pháp, đưa ra sự trợ giúp và hướng dẫn đối với những người quản lý khác để giải quyết các vấn đề về nguồn nhân lực trong tổ chức. Chẳng hạn, cán bộ quản lý nguồn nhân lực đưa ra những lời tư vấn về biên chế, đánh giá thực hiện công việc, các chương trình đào tạo và thiết kế lại công việc. Trong những tình huống như vậy, phòng nguồn nhân lực cung cấp đầu vào để các cán bộ quản lý trực tuyến ra các quyết định.
• Vai trò phục vụ: các nhân viên nguồn nhân lực thực hiện các hoạt động mà việc thực hiện các hoạt động đó bởi một bộ phận tập trung sẽ có hiệu quả hơn so với các nỗ lực độc lập của một vài đơn vị khác nhau. Những hoạt động này là những hoạt động phục vụ trực tiếp cho các cán bộ quản lý trực tuyến hay các bộ phận chức năng khác trong tổ chức ví dụ như tuyển mộ, đào tạo định hướng, ghi chép hồ sơ, thực hiện các báo cáo về nhân sự...
• Vai trò kiểm tra: phòng nguồn nhân lực xây dựng các chính sách và các thủ tục (quy chế) và giám sát sự thực hiện chúng. Vai trò kiểm tra ngày càng quan trọng trong các lĩnh vực như an toàn, tuyển dụng, quan hệ lao động và thù lao lao động.
Bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lực được trao 3 loại quyền hạn:
• Quyền hạn trực tuyến: thuộc về những người quản lý trực tuyến và những người quản lý chung. Những người quản lý trực tuyến có quyền ra quyết định và chỉ thị đối với cấp dưới trong các lĩnh vực sản xuất, tiêu thụ và tài chính. Họ giám sát các nhân viên của tổ chức, họ chịu trách nhiệm ra các quyết định tác nghiệp.
• Quyền hạn tham mưu: quyền tham dự các cuộc họp bàn về các phương án phát triển, cải tổ tổ chức có liên quan đến nguồn nhân lực, quyền phát biểu, giải thích, thuyết phục, tư vấn, cho lời khuyên đối với các cán bộ quản lý và lãnh đạo về tất cả những vấn đề có liên quan đến nguồn nhân lực.
• Quyền hạn chức năng: quyền thu nhận, thu thập các tài liệu, thông tin từ các bộ phận khác trong tổ chức có liên quan để xử lý các vấn đề nguồn nhân lực, quyền tổ chức, phối hợp hoạt động của các nhân viên nguồn nhân lực với các nhân viên thuộc bộ phận khác, quyền kiểm soát các hoạt động quản lý nguồn nhân lực ở các bộ phận trong tổ chức.
Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam đều tổ chức theo kiểu cơ cấu trực tuyến – chức năng và ở mỗi cấp quản lý, quyền quyết định đều tập trung cho người lãnh đạo trực tuyến. lãnh đạo chức năng theo dõi việc thực hiện, hướng dẫn việc thực hiện quyết định của Thủ trưởng trực tuyến về quản lý nguồn nhân lực đối với cấp dưới, cũng như đối với các bộ phận ngang cấp, chứ không ra quyết định riêng.
I. Quá trình hình thành và phát triển của quản trị nguồn nhân lực
- Giai đoạn sơ khai của quản trị nguồn nhân lực bắt đầu từ thời kỳ trung cổ, khi lao động còn thực hiện ở những hình thức tự nhiên. Sự hình thành các thành phố và làng mạc đẻ ra những nhu cầu mới về hàng hóa và dịch vụ, cũng như việc làm cho những người muốn thoát ra khỏi áp bức bóc lột của xã hội phong kiến. Những người thợ thủ công đã tập hợp với nhau lại thành các phường hội, tự tổ chức quá trình lao động của mình, theo những quy ước, thường do người thợ cả, thợ lành nghề nhất hoặc tộc trưởng định ra và điều hành phân công lao động giữa những người lao động trong những nhóm không lớn. Quan hệ xã hội của sản xuất vật chất giai đoạn này thể hiện sự phụ thuộc cá nhân người lao động với những hình thức bắt buộc ngoài kinh tế của người lao động.
- Phát triển công trường thủ công, đưa đến sự tiếp cận mới trong lãnh đạo lao động, phá vỡ khuôn khổ xưởng thủ công, công trường thủ công kết hợp các xưởng thủ công độc lập trước đó đưa phân công lao động trực tiếp vào quá trình sản xuất. Quan hệ lao động trở thành quan hệ thống trị và phụ thuộc (giữa những người nắm giữ hàng hóa, tư liệu và người làm thuê). Trong hệ thống nhân lực thủ công, người làm thuê của sản xuất công trường là lao động kết hợp. Đối tượng của quản lý, chức năng quản trị nguồn nhân lực là của người chủ sản xuất, người thuê lao động.
- Bước ngoặc công nghiệp thế kỷ 18 – 19, từ công trường thủ công chuyển sang sản xuất máy móc là sự thay đổi cách mạng của lực lượng sản xuất, đồng thời cũng làm thay đổi sâu sắc về chất trong hình thức xã hội hóa lao động. Khác với công trường thủ công, cơ sở sản xuất là con người, là đối tượng của quản lý, giờ đây trở thành hệ thống máy móc. Người công nhân phụ thuộc vào các cử động của máy, làm theo nhịp điệu và chức năng của máy. Công nghiệp hóa tư bản làm chuyển dịch trọng tâm trong quản lý sản xuất về các yếu tố vật chất, làm hạn hẹp sự tự quản lý.
- Trong những điều kiện phát triển kinh tế theo kiểu công nghiệp, hình thành quản trị nguồn nhân lực theo kỹ thuật dựa trên nguyên tắc phân công lao động tối đa và chuyên môn hóa công nhân, công xưởng, tách lao động sản xuất và lao động quản lý, định hướng hình thức bắt buộc kinh tế rõ ràng trong quan hệ lao động.
- Tiến bộ kỹ thuật không ngừng làm thay đổi hệ thống các quan hệ lao động và các nội dung của quản trị nguồn nhân lực. Dưới ảnh hưởng của các chính sách của Nhà nước, những tìm kiếm của các nhà khoa học, các nhà tổ chức, quản trị nguồn nhân lực cũng không ngừng đổi mới.
- Mặc dù người lao động được sử dụng với số lượng lớn, các chủ doanh nghiệp vẫn duy trì sự lãnh đạo và kiểm soát nhân lực trong tay họ.
- Vào những năm 1920, nền công nghiệp và thương mại thế giới nằm trong tay những tập đoàn lớn, chúng chi phối toàn bộ nhân lực cả về tinh thần và sức khỏe, thậm chí còn lũng đoạn cả chính quyền Nhà nước. Trong những năm này, hoạt động hợp pháp của công đoàn chưa được thừa nhận, kéo dài đến hết phần tư đầu thế kỷ 20.
- Những năm 1930 – 1940, quá trình tập trung hóa sản xuất, vai trò của Nhà nước trong điều chỉnh kinh tế, trong lĩnh vực sử dụng lao động làm thuê được nâng cao, nhưng cũng làm phức tạp thêm những quan hệ lao động và tư bản trong sản xuất, trong các doanh nghiệp lớn ở Mỹ, Tây Âu, Nhật Bản phổ biến phương pháp theo dây chuyền. Không chỉ số lượng mà trình độ thành thạo của công nhân là điều kiện quan trọng để nâng cao hiệu quả sản xuất. Điều đó đòi hỏi các nhà quản lý cần phải hoàn thiện, tiêu chuẩn hóa phương pháp tuyển chọn cán bộ công nhân, hoàn thiện tổ chức và trả lương, phát triển hệ thống đào tạo trong doanh nghiệp và nâng cao trình độ thành thạo của nhân viên. Các nhà sản xuất đã chú ý thu hút những nhà tâm lý, nhà lao động, nâng cao năng suất lao động và cải thiện bầu không khí xã hội trong doanh nghiệp, làm giảm những đụng độ giữa lao động và quản lý.
- Cuộc khủng hoảng kinh tế làm sụp đổ 1/3 nền sản xuất công nhiệp thế giới, làm mất đi niềm tin vào sự hùng mạnh của các đòn bẩy kinh tế truyền thống dựa trên nguyên tắc tự do cạnh tranh. Tăng cường sự can thiệp của Nhà nước vào kinh tế, vào lĩnh vực lao động làm thuê.
- Phát triển kinh tế những năm sau chiến tranh liên quan đến các yếu tố khoa học – kỹ thuật, với trình độ hiện đại hóa kỹ thuật sản xuất, đòi hỏi tiếp tục phát triển hình thức xã hội hóa lao động, ý nghĩa hợp tác tăng lên, nhất là trong lĩnh vực hoạt động nghiên cứu khoa học, đồng thời làm mâu thuẫn của quản trị nguồn nhân lực truyền thống tăng lên. Do điều kiện lao động đơn điệu, cường độ lao động tăng, sử dụng quá mức thời gian làm ngoài giờ… dẫn đến tình trạng thờ ơ, bỏ việc của người lao động trong doanh nghiệp.
- Khủng hoảng kinh tế những năm 1970 – 1980 làm cho các nhà sản xuất thấy rằng quyền lực, tiềm năng quan trọng nhất của lánh đạo chính là nhân lực, là chỗ cần tăng cường sự chú ý để nâng cao tính tích cực của con người, sử dụng những tiềm năng thân thể, tâm lý, trí tuệ của người công nhân, không phải như những khả năng hiện có mà là những khả năng sáng tạo, khả năng tổ chức.
- Như vậy đã hình thành 3 trường phái quản lý con người: trường phái quản lý khoa học, trường phái các quan hệ con người và trường phái nguồn nhân lực.
+ Trường phái quản lý khoa học (Taylor cuối thế kỷ XIX) dùng kiểm tra, kiểm soát, hướng dẫn công việc chặt chẽ và các khuyến khích về kinh tế (tiền lương, tiền thưởng) để nâng cao năng suất lao động, thể hiện một cách triết lý coi thường và hạ thấp con người.
+ Trường phái các quan hệ con người (1930 -1940): quan tâm đến các yếu tố tâm lý xã hội của lao động, chủ trương tác động tới hành vi của con người thông qua nhân đạo hóa công việc, thể hiện một triết lý đề cao con người, đặt nền móng cho các lý thuyết quản lý hiện đại.
+ Trường phái nguồn nhân lực (1950 - 1960): chủ trương phát triển và sử dụng các tiềm năng cá nhân thông qua việc tạo ra các môi trường lao động thuận lợi cho con người, thể hiện một triết lý hiện đại, tôn trọng và đánh giá cao vai trò của con người trong tổ chức.
II. Môi trường quản trị nguồn nhân lực
Là tổng hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài tổ chức, có ảnh hưởng tới nguồn nhân lực và các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của tổ chức.
Có 4 nguồn thay đổi quan trọng có thể tác động mạnh mẽ tới các hoạt động của nhà quản lý tổ chức:
• Môi trường vật chất và môi trường kinh tế: gia tăng dân số, cạn kiệt tài nguyên, ô nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng, các quốc gia, các công ty và thậm chí các cá nhân với nhau ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Tăng trưởng kinh tế và tốc độ lạm phát đều có ảnh hưởng đến thu nhập, đời sống và công ăn việc làm cho người lao động…
• Môi trường công nghệ - kỹ thuật, thông tin: khoa học kỹ thuật hiện đại và công nghệ sản xuất mới làm xuất hiện một số ngành nghề mới, đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới. Thêm vào đó nghề cũ mất đi phải có đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ và giải quyết người dôi ra. Khoa học kỹ thuật hiện đại đã làm cho môi trường thông tin trở thành một nguồn lực mang tính chất sống còn đối với tổ chức.
• Môi trường chính trị: các tổ chức kinh doanh sẽ ngày càng có tác dụng mạnh mẽ hơn tới môi trường chính trị thông qua các sản phẩm dịch vụ hay việc làm do họ tạo ra đối với xã hội. Ngược lại môi trường chính trị có ảnh hưởng mạnh mẽ như là sự ổn định các chính sách kinh tế.
• Môi trường văn hoá – xã hội: văn hóa là những truyền thống, phong tục, tập quán, những thói quen, những quy định, những nét đặc thù riêng của mỗi dân tộc, mỗi tôn giáo, mỗi quốc gia, mỗi địa phương, mỗi doanh nghiệp, mỗi gia đình. Xã hội càng văn minh, xu hướng dân chủ càng phát triển và quyền của người lao động ngày càng nhiều hơn. Xã hội phân chia thành nhiều nhóm quyền lợi và các nhóm này sẽ quan tâm đến những sản phẩm mang tính chất cộng đồng như là nạn thất nghiệp hơn là một số sản phẩm kinh tế như là lợi nhuận…
→ Từ sự phân tích trên, có thể kể ra môi trường quản trị nguồn nhân lực bao gồm:
• Môi trường bên ngoài: bao gồm các yếu tố như đặc điểm của lực lượng lao động trong toàn xã hội, luật pháp, khung cảnh kinh tế - chính trị, chính quyền và đoàn thể, khoa học kỹ thuật, các điều kiện về văn hóa xã hội chung của đất nước, khách hàng.
• Môi trường bên trong: bao gồm các yếu tố như mục tiêu, nhiệm vụ, các chiến lược, chính sách, văn hóa tổ chức và các cổ đông, bầu không khí, cơ cấu tổ chức của đơn vị.
CÂU HỎI ÔN TẬP
1/ Trình bày khái niệm, đối tượng, mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
2/ Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
3/ Môi trường quản trị nguồn nhân lực
4/ Nêu sự phân chia trách nhiệm quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Mục đích: giúp cho sinh viên hiểu rõ hơn về những hoạt động của bộ môn quản trị nguồn nhân lực, về công việc của một người quản trị nguồn nhân lực phải làm những công việc gì và thực hiện những công việc đó như thế nào.
I. Thực chất của quản trị nguồn nhân lực
1. Khái niệm, đối tượng, mục tiêu
a) Khái niệm:
Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể hiểu nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó không phân biệt vị trí công việc, mức độ phức tạp hay mức độ quan trọng của công việc, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực.
Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính...
Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu các kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm lòng tin, nhân cách... của từng người.
Có nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực:
• Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì QTNNL bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức.
• Đi sâu vào việc làm của QTNNL, người ta có thể hiểu QTNNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó.
• Song dù ở góc độ nào thì QTNNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng.
b) Đối tượng: là người lao động với tư cách là các cá nhân cán bộ, công nhân viên trong các tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ trong tổ chức như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
c) Mục tiêu:
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu suất nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nguồn nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đã đề ra. Quản trị nguồn nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất nhằm nâng cao sự đóng góp có hiệu suất của người lao động đối với tổ chức để giúp cho tổ chức có thể sử dụng được tốt nhất nguồn nhân lực hiện có, đồng thời đáp ứng được các yêu cầu công việc trước mắt và trong tương lai của tổ chức cũng như yêu cầu phát triển cá nhân của người lao động.
→ Về thực chất, QTNNL là công tác quản lý con người trong phạm vi một nội bộ của tổ chức, là sự đối xử của tổ chức với người lao động. Nói một cách khác, QTNNL chịu trách nhiệm đưa con người vào tổ chức giúp cho họ thực hiện công việc, trả thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh.
d) Vai trò của quản trị nguồn nhân lực:
• Quản lý chính sách và đề ra chính sách liên quan đến tài nguyên nhân sự doanh nghiệp.
Bộ phận quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chủ yếu trong việc quản lý chính sách, nhằm đảm bảo rằng chính sách do Nhà n¬ước qui định đ¬ược thực hiện đúng và đầy đủ trong doanh nghiệp. Bộ phận quản trị nguồn nhân lực còn đề ra và giải quyết các chính sách trong phạm vi của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức. Chính sách nhân sự đư¬ợc thực hiện thông qua việc cố vấn cho ngư¬ời đứng đầu tổ chức trong việc đề ra và giải quyết những vấn đề liên quan đến con người trong doanh nghiệp.
• Tư¬ vấn cho các bộ phận nhân sự trong doanh nghiệp:
Một bộ phận nào đó trong doanh nghiệp có thể có vấn đề công nhân bỏ việc, bộ phận có tỷ lệ công nhân vắng mặt cao, bộ phận khác có vấn đề thắc mắc về chế độ phụ cấp... Trong tất cả các vấn đề trên, ng¬ười phục trách về nhân sự và nhân viên bộ phận nhân sự nắm vững chính sách nhân sự của Nhà n¬ước và doanh nghiệp đảm nhận việc giải quyết các vấn đề khó khăn cụ thể và t¬ư vấn cho người đứng đầu doanh nghiệp giải quyết những vấn đề phức tạp. Như¬ vậy bộ phận quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò t¬ư vấn cho các nhà quản trị.
• Cung cấp các dịch vụ:
Vai trò cung cấp các dịch vụ tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi cho các bộ phận khác của quản trị nguồn nhân lực. Chẳng hạn như¬ quản trị nguồn nhân lực giúp đỡ các bộ phận khác trong việc tuyển mộ trắc nghiệm và tuyển chọn nhân viên. Do tính chất chuyên môn hoá, nên quản trị nguồn nhân lực thực hiện hay tư¬ vấn phần lớn công việc nhân sự sẽ có hiệu quả hơn các bộ phận khác đảm nhiệm. Thư¬ờng không mấy khi các bộ phận khác đứng ra trực tiếp làm các chức năng của quản trị nguồn nhân lực, các bộ phận khác cũng nhờ bộ phân quản trị nguồn nhân lực cung cấp các dịch vụ liên quan đến việc quản trị nhân viên. Quyết định việc tuyển chọn nhân viên trong điều kiện cơ chế thị tr¬ường là do các bộ phận chuyên môn quyết định, như¬ng để có đầy đủ các thông tin cho việc quyết định là do bộ phận dịch vụ quản trị nguồn nhân lực cung cấp.
Ngoài ra, các ch¬ương trình đào tạo đều đ¬ược bộ phận nhân viên sắp đặt kế hoạch và tổ chức và thư¬ờng đư¬ợc các bộ phận khác tham khảo ý kiến.
Bộ phận quản trị nguồn nhân lực cũng quản lý các chư¬ơng trình l¬ương h¬uư, l¬ương bổng, an toàn lao động. L¬ưu trữ và bảo quản các hồ sơ nhân viên có hiệu quả, giúp cho các bộ phận khác đánh giá chính xác việc hoàn thành công việc của nhân viên.
• Kiểm tra nhân viên:
Bộ phận quản trị nguồn nhân lực đảm nhận chức năng kiểm tra quan trọng bằng cách giám sát, các bộ phận khác đảm bảo việc thực hiện các chính sách, các ch¬ương trình thuộc về nhân sự đã đề ra hay không.
Kiểm tra các thủ tục, kiểm tra các bộ phận khác đánh giá thành tích nhân viên có đúng không, hay có bỏ sót một phần thành tích nào đó hay không.
Kiểm tra thông qua việc đo l¬ường, đánh giá, phân tích các đơn khiếu nại, các tai nạn lao động, các kỳ hạn chấm dứt hợp đồng, lý do vắng mặt của nhân viên, các biện pháp kỷ luật, thúc đẩy các bộ phận khác quản trị tài nguyên nhân sự có hiệu quả hơn. Các cuộc kiểm tra các bộ phận quản trị nguồn nhân lực phải được thực hiện bằng văn bản thông báo cho các bộ phận đư¬ợc kiểm tra biết và báo cáo lên nhà quản trị cấp trên của doanh nghiệp.
2. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của QTNS theo 3 nhóm chức năng chủ yếu:
a) Nhóm chức năng thu hút ( hình thành) nguồn nhân lực
• Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Bao gồm việc đánh giá nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và việc xây dựng các kế hoạch về lao động để đảm bảo được số lượng, chất lượng lao động cần thiết đáp ứng kịp thời các kế hoạch kinh doanh.
• Phân tích và thiết kế công việc
Là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể. Thiết kế và phân tích công việc thường được sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ kỹ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, thù lao…
• Biên chế nhân lực
Là quá trình bố trí người lao động vào các vị trí việc làm trong tổ chức, bao gồm các hoạt động như thu hút và gìn giữ lao động giỏi, tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực, bố trí lao động mới và hướng dẫn, định hướng cho họ trong công việc, bố trí lại lao động vào các vị trí khác nhau của tổ chức thông qua thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức, thôi việc và hưu trí.
b) Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Là tổng thể các hoạt động của tổ chức để nhằm nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân và tổ nhóm lao động, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa các năng lực cá nhân đáp ứng các yêu cầu của công việc trước mắt cũng như trong tương lai của tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể được thực hiện dưới nhiều hình thức: đào tạo ban đầu, đào tạo định hướng hay phát triển trình độ nghề nghiệp cho người lao động và với nhiều phương pháp khác nhau như đào tạo trong công việc, đào tạo ngoài công việc.
c) Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
• Đánh giá thực hiện công việc
Là quá trình đánh giá liên tục tình hình thực hiện công việc và sự đóng góp của người lao động đối với tổ chức và thảo luận về sự đánh giá đó đối với từng người là cơ sở cho việc thuê mướn, sa thải, trả thù lao cho người lao động.
• Thù lao lao động
Là quá trình xác định các dạng và các mức tiền của tiền công, tiền thưởng, các khuyến khích cũng như các phúc lợi cho người lao động.
• Duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động
Là các hoạt động liên quan đến các quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động xảy ra trước, trong và sau khi lao động như: hợp đồng lao động, các vấn đề luật
pháp có liên quan đến quyền lợi của người lao động cũng như các vấn đề bảo vệ sức khỏe và an toàn cho người lao động.
Thông qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi lao động một mặt thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm. Mặt khác đây là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp.
Những công việc chủ yếu của hoạt động này là:
- Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
- Xây dựng và quản lý hệ thống thù lao lao động.
- Thiết lập và áp dụng các chính sách, phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội
Duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp vừa tạo ra bầu không khí tâm lý xã hội tập thể lành mạnh giúp cho nhân viên thỏa mãn với công việc của mình. Hoạt động này bao gồm các công việc: ký kết hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể, giải quyết tranh chấp, bất bình trong lao động, giải quyết kỷ luật lao động, cải thiện điều kiện làm việc, chăm sóc y tế, bảo hiểm và an toàn lao động.
3. Sự phân chia trách nhiệm quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức
a) Các cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp, các bộ phận: là những người chịu trách nhiệm chính về các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đối với tất cả các nhân viên dưới quyền trong bộ phận của mình.
Ví dụ: Tổng giám đốc, giám đốc…
b) Bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lực: chịu trách nhiệm giúp đỡ, trợ giúp các cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp, các bộ phận quản lý có hiệu quả nguồn nhân lực của mình.
Ví dụ: Phòng tổ chức, phòng nhân sự
Quy mô của bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lực tùy thuộc vào quy mô của tổ chức.
Bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lực có 3 vai trò sau đây:
• Vai trò tư vấn, hướng dẫn: các chuyên gia nguồn nhân lực được coi như những người tư vấn nội bộ, thu thập thông tin, phân tích các vấn đề nhằm thiết kế các giải pháp, đưa ra sự trợ giúp và hướng dẫn đối với những người quản lý khác để giải quyết các vấn đề về nguồn nhân lực trong tổ chức. Chẳng hạn, cán bộ quản lý nguồn nhân lực đưa ra những lời tư vấn về biên chế, đánh giá thực hiện công việc, các chương trình đào tạo và thiết kế lại công việc. Trong những tình huống như vậy, phòng nguồn nhân lực cung cấp đầu vào để các cán bộ quản lý trực tuyến ra các quyết định.
• Vai trò phục vụ: các nhân viên nguồn nhân lực thực hiện các hoạt động mà việc thực hiện các hoạt động đó bởi một bộ phận tập trung sẽ có hiệu quả hơn so với các nỗ lực độc lập của một vài đơn vị khác nhau. Những hoạt động này là những hoạt động phục vụ trực tiếp cho các cán bộ quản lý trực tuyến hay các bộ phận chức năng khác trong tổ chức ví dụ như tuyển mộ, đào tạo định hướng, ghi chép hồ sơ, thực hiện các báo cáo về nhân sự...
• Vai trò kiểm tra: phòng nguồn nhân lực xây dựng các chính sách và các thủ tục (quy chế) và giám sát sự thực hiện chúng. Vai trò kiểm tra ngày càng quan trọng trong các lĩnh vực như an toàn, tuyển dụng, quan hệ lao động và thù lao lao động.
Bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lực được trao 3 loại quyền hạn:
• Quyền hạn trực tuyến: thuộc về những người quản lý trực tuyến và những người quản lý chung. Những người quản lý trực tuyến có quyền ra quyết định và chỉ thị đối với cấp dưới trong các lĩnh vực sản xuất, tiêu thụ và tài chính. Họ giám sát các nhân viên của tổ chức, họ chịu trách nhiệm ra các quyết định tác nghiệp.
• Quyền hạn tham mưu: quyền tham dự các cuộc họp bàn về các phương án phát triển, cải tổ tổ chức có liên quan đến nguồn nhân lực, quyền phát biểu, giải thích, thuyết phục, tư vấn, cho lời khuyên đối với các cán bộ quản lý và lãnh đạo về tất cả những vấn đề có liên quan đến nguồn nhân lực.
• Quyền hạn chức năng: quyền thu nhận, thu thập các tài liệu, thông tin từ các bộ phận khác trong tổ chức có liên quan để xử lý các vấn đề nguồn nhân lực, quyền tổ chức, phối hợp hoạt động của các nhân viên nguồn nhân lực với các nhân viên thuộc bộ phận khác, quyền kiểm soát các hoạt động quản lý nguồn nhân lực ở các bộ phận trong tổ chức.
Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam đều tổ chức theo kiểu cơ cấu trực tuyến – chức năng và ở mỗi cấp quản lý, quyền quyết định đều tập trung cho người lãnh đạo trực tuyến. lãnh đạo chức năng theo dõi việc thực hiện, hướng dẫn việc thực hiện quyết định của Thủ trưởng trực tuyến về quản lý nguồn nhân lực đối với cấp dưới, cũng như đối với các bộ phận ngang cấp, chứ không ra quyết định riêng.
I. Quá trình hình thành và phát triển của quản trị nguồn nhân lực
- Giai đoạn sơ khai của quản trị nguồn nhân lực bắt đầu từ thời kỳ trung cổ, khi lao động còn thực hiện ở những hình thức tự nhiên. Sự hình thành các thành phố và làng mạc đẻ ra những nhu cầu mới về hàng hóa và dịch vụ, cũng như việc làm cho những người muốn thoát ra khỏi áp bức bóc lột của xã hội phong kiến. Những người thợ thủ công đã tập hợp với nhau lại thành các phường hội, tự tổ chức quá trình lao động của mình, theo những quy ước, thường do người thợ cả, thợ lành nghề nhất hoặc tộc trưởng định ra và điều hành phân công lao động giữa những người lao động trong những nhóm không lớn. Quan hệ xã hội của sản xuất vật chất giai đoạn này thể hiện sự phụ thuộc cá nhân người lao động với những hình thức bắt buộc ngoài kinh tế của người lao động.
- Phát triển công trường thủ công, đưa đến sự tiếp cận mới trong lãnh đạo lao động, phá vỡ khuôn khổ xưởng thủ công, công trường thủ công kết hợp các xưởng thủ công độc lập trước đó đưa phân công lao động trực tiếp vào quá trình sản xuất. Quan hệ lao động trở thành quan hệ thống trị và phụ thuộc (giữa những người nắm giữ hàng hóa, tư liệu và người làm thuê). Trong hệ thống nhân lực thủ công, người làm thuê của sản xuất công trường là lao động kết hợp. Đối tượng của quản lý, chức năng quản trị nguồn nhân lực là của người chủ sản xuất, người thuê lao động.
- Bước ngoặc công nghiệp thế kỷ 18 – 19, từ công trường thủ công chuyển sang sản xuất máy móc là sự thay đổi cách mạng của lực lượng sản xuất, đồng thời cũng làm thay đổi sâu sắc về chất trong hình thức xã hội hóa lao động. Khác với công trường thủ công, cơ sở sản xuất là con người, là đối tượng của quản lý, giờ đây trở thành hệ thống máy móc. Người công nhân phụ thuộc vào các cử động của máy, làm theo nhịp điệu và chức năng của máy. Công nghiệp hóa tư bản làm chuyển dịch trọng tâm trong quản lý sản xuất về các yếu tố vật chất, làm hạn hẹp sự tự quản lý.
- Trong những điều kiện phát triển kinh tế theo kiểu công nghiệp, hình thành quản trị nguồn nhân lực theo kỹ thuật dựa trên nguyên tắc phân công lao động tối đa và chuyên môn hóa công nhân, công xưởng, tách lao động sản xuất và lao động quản lý, định hướng hình thức bắt buộc kinh tế rõ ràng trong quan hệ lao động.
- Tiến bộ kỹ thuật không ngừng làm thay đổi hệ thống các quan hệ lao động và các nội dung của quản trị nguồn nhân lực. Dưới ảnh hưởng của các chính sách của Nhà nước, những tìm kiếm của các nhà khoa học, các nhà tổ chức, quản trị nguồn nhân lực cũng không ngừng đổi mới.
- Mặc dù người lao động được sử dụng với số lượng lớn, các chủ doanh nghiệp vẫn duy trì sự lãnh đạo và kiểm soát nhân lực trong tay họ.
- Vào những năm 1920, nền công nghiệp và thương mại thế giới nằm trong tay những tập đoàn lớn, chúng chi phối toàn bộ nhân lực cả về tinh thần và sức khỏe, thậm chí còn lũng đoạn cả chính quyền Nhà nước. Trong những năm này, hoạt động hợp pháp của công đoàn chưa được thừa nhận, kéo dài đến hết phần tư đầu thế kỷ 20.
- Những năm 1930 – 1940, quá trình tập trung hóa sản xuất, vai trò của Nhà nước trong điều chỉnh kinh tế, trong lĩnh vực sử dụng lao động làm thuê được nâng cao, nhưng cũng làm phức tạp thêm những quan hệ lao động và tư bản trong sản xuất, trong các doanh nghiệp lớn ở Mỹ, Tây Âu, Nhật Bản phổ biến phương pháp theo dây chuyền. Không chỉ số lượng mà trình độ thành thạo của công nhân là điều kiện quan trọng để nâng cao hiệu quả sản xuất. Điều đó đòi hỏi các nhà quản lý cần phải hoàn thiện, tiêu chuẩn hóa phương pháp tuyển chọn cán bộ công nhân, hoàn thiện tổ chức và trả lương, phát triển hệ thống đào tạo trong doanh nghiệp và nâng cao trình độ thành thạo của nhân viên. Các nhà sản xuất đã chú ý thu hút những nhà tâm lý, nhà lao động, nâng cao năng suất lao động và cải thiện bầu không khí xã hội trong doanh nghiệp, làm giảm những đụng độ giữa lao động và quản lý.
- Cuộc khủng hoảng kinh tế làm sụp đổ 1/3 nền sản xuất công nhiệp thế giới, làm mất đi niềm tin vào sự hùng mạnh của các đòn bẩy kinh tế truyền thống dựa trên nguyên tắc tự do cạnh tranh. Tăng cường sự can thiệp của Nhà nước vào kinh tế, vào lĩnh vực lao động làm thuê.
- Phát triển kinh tế những năm sau chiến tranh liên quan đến các yếu tố khoa học – kỹ thuật, với trình độ hiện đại hóa kỹ thuật sản xuất, đòi hỏi tiếp tục phát triển hình thức xã hội hóa lao động, ý nghĩa hợp tác tăng lên, nhất là trong lĩnh vực hoạt động nghiên cứu khoa học, đồng thời làm mâu thuẫn của quản trị nguồn nhân lực truyền thống tăng lên. Do điều kiện lao động đơn điệu, cường độ lao động tăng, sử dụng quá mức thời gian làm ngoài giờ… dẫn đến tình trạng thờ ơ, bỏ việc của người lao động trong doanh nghiệp.
- Khủng hoảng kinh tế những năm 1970 – 1980 làm cho các nhà sản xuất thấy rằng quyền lực, tiềm năng quan trọng nhất của lánh đạo chính là nhân lực, là chỗ cần tăng cường sự chú ý để nâng cao tính tích cực của con người, sử dụng những tiềm năng thân thể, tâm lý, trí tuệ của người công nhân, không phải như những khả năng hiện có mà là những khả năng sáng tạo, khả năng tổ chức.
- Như vậy đã hình thành 3 trường phái quản lý con người: trường phái quản lý khoa học, trường phái các quan hệ con người và trường phái nguồn nhân lực.
+ Trường phái quản lý khoa học (Taylor cuối thế kỷ XIX) dùng kiểm tra, kiểm soát, hướng dẫn công việc chặt chẽ và các khuyến khích về kinh tế (tiền lương, tiền thưởng) để nâng cao năng suất lao động, thể hiện một cách triết lý coi thường và hạ thấp con người.
+ Trường phái các quan hệ con người (1930 -1940): quan tâm đến các yếu tố tâm lý xã hội của lao động, chủ trương tác động tới hành vi của con người thông qua nhân đạo hóa công việc, thể hiện một triết lý đề cao con người, đặt nền móng cho các lý thuyết quản lý hiện đại.
+ Trường phái nguồn nhân lực (1950 - 1960): chủ trương phát triển và sử dụng các tiềm năng cá nhân thông qua việc tạo ra các môi trường lao động thuận lợi cho con người, thể hiện một triết lý hiện đại, tôn trọng và đánh giá cao vai trò của con người trong tổ chức.
II. Môi trường quản trị nguồn nhân lực
Là tổng hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài tổ chức, có ảnh hưởng tới nguồn nhân lực và các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của tổ chức.
Có 4 nguồn thay đổi quan trọng có thể tác động mạnh mẽ tới các hoạt động của nhà quản lý tổ chức:
• Môi trường vật chất và môi trường kinh tế: gia tăng dân số, cạn kiệt tài nguyên, ô nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng, các quốc gia, các công ty và thậm chí các cá nhân với nhau ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Tăng trưởng kinh tế và tốc độ lạm phát đều có ảnh hưởng đến thu nhập, đời sống và công ăn việc làm cho người lao động…
• Môi trường công nghệ - kỹ thuật, thông tin: khoa học kỹ thuật hiện đại và công nghệ sản xuất mới làm xuất hiện một số ngành nghề mới, đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới. Thêm vào đó nghề cũ mất đi phải có đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ và giải quyết người dôi ra. Khoa học kỹ thuật hiện đại đã làm cho môi trường thông tin trở thành một nguồn lực mang tính chất sống còn đối với tổ chức.
• Môi trường chính trị: các tổ chức kinh doanh sẽ ngày càng có tác dụng mạnh mẽ hơn tới môi trường chính trị thông qua các sản phẩm dịch vụ hay việc làm do họ tạo ra đối với xã hội. Ngược lại môi trường chính trị có ảnh hưởng mạnh mẽ như là sự ổn định các chính sách kinh tế.
• Môi trường văn hoá – xã hội: văn hóa là những truyền thống, phong tục, tập quán, những thói quen, những quy định, những nét đặc thù riêng của mỗi dân tộc, mỗi tôn giáo, mỗi quốc gia, mỗi địa phương, mỗi doanh nghiệp, mỗi gia đình. Xã hội càng văn minh, xu hướng dân chủ càng phát triển và quyền của người lao động ngày càng nhiều hơn. Xã hội phân chia thành nhiều nhóm quyền lợi và các nhóm này sẽ quan tâm đến những sản phẩm mang tính chất cộng đồng như là nạn thất nghiệp hơn là một số sản phẩm kinh tế như là lợi nhuận…
→ Từ sự phân tích trên, có thể kể ra môi trường quản trị nguồn nhân lực bao gồm:
• Môi trường bên ngoài: bao gồm các yếu tố như đặc điểm của lực lượng lao động trong toàn xã hội, luật pháp, khung cảnh kinh tế - chính trị, chính quyền và đoàn thể, khoa học kỹ thuật, các điều kiện về văn hóa xã hội chung của đất nước, khách hàng.
• Môi trường bên trong: bao gồm các yếu tố như mục tiêu, nhiệm vụ, các chiến lược, chính sách, văn hóa tổ chức và các cổ đông, bầu không khí, cơ cấu tổ chức của đơn vị.
CÂU HỎI ÔN TẬP
1/ Trình bày khái niệm, đối tượng, mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
2/ Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
3/ Môi trường quản trị nguồn nhân lực
4/ Nêu sự phân chia trách nhiệm quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức
Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực
A. MỞ ĐẦU
I/ Tên môn học: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
II/ Vị trí, tính chất:
- Môn học Quản trị nguồn nhân lực chuyên ngành được áp dụng cho tất cả các chuyên ngành kinh tế, được bố trí học sau những môn cơ sở như kế toán doanh nghiệp, Lý thuyết Marketing…
- Bao gồm các vấn đề về hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, tuyển mộ và tuyển chọn, tạo động lực trong doanh nghiệp, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động.
III/ Mục đích, yêu cầu
1/ Mục đích:
- Cung cấp kiến thức lý luận và thực tiễn cho người học về tất cả các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực.
- Cung cấp những hiểu biết và các phương pháp để đo lường và đánh giá các chương trình đảm bảo đạt đến mục tiêu đặt ra.
- Nhấn mạnh các kỹ năng thực hành qua đó giúp người học tiếp cận nhanh chóng với thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp.
2/ Yêu cầu
- Hiểu rõ định nghĩa và các vấn đề trong quản trị nguồn nhân lực
- Phải hiểu biết tại sao các chuyên gia nguồn nhân lực và các nhà quản trị phải nhìn nhận quản trị nguồn nhân lực là một vấn đề chung
- Nắm được các xu hướng của quản trị nguồn nhân lực và những vấn đề về nghề nghiệp quản trị nguồn nhân lực.
IV/ Phương pháp dạy và học
- Đối với giáo viên: thuyết trình, đặt vấn đề, phân tích, hướng dẫn bài tập
- Đối với sinh viên: lên lớp nghe giảng, tham gia phát biểu, chủ động đặt câu hỏi với giáo viên về những vấn đề chưa hiểu, phát huy tính tự học, tự nghiên cứu, làm bài tập.
V/ Phân phối chương trình
- Số đơn vị học trình: 3
- Số tiết: 45 tiết trong đó 33 tiết lý thuyết và 12 tiết thực hành và kiểm tra.
I/ Tên môn học: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
II/ Vị trí, tính chất:
- Môn học Quản trị nguồn nhân lực chuyên ngành được áp dụng cho tất cả các chuyên ngành kinh tế, được bố trí học sau những môn cơ sở như kế toán doanh nghiệp, Lý thuyết Marketing…
- Bao gồm các vấn đề về hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, tuyển mộ và tuyển chọn, tạo động lực trong doanh nghiệp, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động.
III/ Mục đích, yêu cầu
1/ Mục đích:
- Cung cấp kiến thức lý luận và thực tiễn cho người học về tất cả các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực.
- Cung cấp những hiểu biết và các phương pháp để đo lường và đánh giá các chương trình đảm bảo đạt đến mục tiêu đặt ra.
- Nhấn mạnh các kỹ năng thực hành qua đó giúp người học tiếp cận nhanh chóng với thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp.
2/ Yêu cầu
- Hiểu rõ định nghĩa và các vấn đề trong quản trị nguồn nhân lực
- Phải hiểu biết tại sao các chuyên gia nguồn nhân lực và các nhà quản trị phải nhìn nhận quản trị nguồn nhân lực là một vấn đề chung
- Nắm được các xu hướng của quản trị nguồn nhân lực và những vấn đề về nghề nghiệp quản trị nguồn nhân lực.
IV/ Phương pháp dạy và học
- Đối với giáo viên: thuyết trình, đặt vấn đề, phân tích, hướng dẫn bài tập
- Đối với sinh viên: lên lớp nghe giảng, tham gia phát biểu, chủ động đặt câu hỏi với giáo viên về những vấn đề chưa hiểu, phát huy tính tự học, tự nghiên cứu, làm bài tập.
V/ Phân phối chương trình
- Số đơn vị học trình: 3
- Số tiết: 45 tiết trong đó 33 tiết lý thuyết và 12 tiết thực hành và kiểm tra.
Đăng ký:
Bài đăng (Atom)
